• Przejdź do głównej nawigacji
  • Przejdź do treści
  • Przejdź do głównego paska bocznego

In Gremio

łączy środowiska prawnicze

  • 2023
    • In Gremio 163
    • In Gremio 164
  • 2022
    • In Gremio 157
    • In Gremio 158
    • In Gremio 159
    • In Gremio 160
    • In Gremio 161
    • Wydanie specjalne
    • In Gremio 162
  • 2021
    • In Gremio 149
    • In Gremio 150
    • In Gremio 151
    • In Gremio 152
    • In Gremio 153
    • In Gremio 154
    • In Gremio 155
    • In Gremio 156
  • 2020
    • In Gremio 138
    • In Gremio 139
    • In Gremio 140
    • In Gremio 141
    • In Gremio 142
    • In Gremio 143
    • In Gremio 144
    • In Gremio 145
    • In Gremio 146
    • In Gremio 147
    • In Gremio 148
  • 2019
    • In Gremio 127
    • In Gremio 128
    • In Gremio 129
    • In Gremio 130
    • In Gremio 131
    • In Gremio 132
    • In Gremio 133
    • In Gremio 134
    • In Gremio 135
    • In Gremio 136
    • In Gremio 137
  • 2018
    • In Gremio 116
    • In Gremio 117
    • In Gremio 118
    • In Gremio 119
    • In Gremio 120
    • In Gremio 121
    • In Gremio 122
    • In Gremio 123
    • In Gremio 124
    • In Gremio 125
    • In Gremio 126
  • 2017
    • In Gremio 105
    • In Gremio 106
    • In Gremio 107
    • In Gremio 108
    • In Gremio 109
    • In Gremio 110
    • In Gremio 111
    • In Gremio 112
    • In Gremio 113
    • In Gremio 114
    • In Gremio 115
  • 2016
    • In Gremio 98-99
    • In Gremio 100
    • In Gremio 101
    • In Gremio 102
    • In Gremio 103
    • In Gremio 104
  • 2015
    • In Gremio 91-92
    • In Gremio 93
    • In Gremio 94-95
    • In Gremio 96
    • In Gremio 97
  • 2014
    • In Gremio 86
    • In Gremio 87
    • In Gremio 88-89
    • In Gremio 90
  • 2013
    • In Gremio 80
    • In Gremio 81
    • In Gremio 82-83
    • In Gremio 84
    • In Gremio 85
  • 2012
    • In Gremio 74
    • In Gremio 75
    • In Gremio 76
    • In Gremio 77
    • In Gremio 78
    • In Gremio 79
  • więcej…
    • 2011
      • In Gremio 68
      • In Gremio 69
      • In Gremio 70
      • In Gremio 71
      • In Gremio 72
      • In Gremio 73
    • 2010
      • In Gremio 62
      • In Gremio 63
      • In Gremio 64
      • In Gremio 65
      • In Gremio 66
      • In Gremio 67
    • 2009
      • In Gremio 56
      • In Gremio 57
      • In Gremio 58
      • In Gremio 59
      • In Gremio 60
      • In Gremio 61
    • 2008
      • In Gremio 45-46
      • In Gremio 47-48
      • In Gremio 49-50
      • In Gremio 51-52
      • In Gremio 53-54
      • In Gremio 55
    • 2007
      • In Gremio 33
      • In Gremio 34
      • In Gremio 35
      • In Gremio 36
      • In Gremio 37
      • In Gremio 38
      • In Gremio 39-40
      • In Gremio 41
      • In Gremio 42
      • In Gremio 43
      • In Gremio 44
    • 2006
      • In Gremio 21
      • In Gremio 22
      • In Gremio 23
      • In Gremio 24
      • In Gremio 25
      • In Gremio 26
      • In Gremio 27-28
      • In Gremio 29
      • In Gremio 30
      • In Gremio 31
      • In Gremio 32
    • 2005
      • In Gremio 9
      • In Gremio 10
      • In Gremio 11
      • In Gremio 12
      • In Gremio 13
      • In Gremio 14
      • In Gremio 15-16
      • In Gremio 17
      • In Gremio 18
      • In Gremio 19
      • In Gremio 20
    • 2004
      • In Gremio 1
      • In Gremio 2
      • In Gremio 3
      • In Gremio 4
      • In Gremio 5
      • In Gremio 6
      • In Gremio 7
      • In Gremio 8

Rozwiążesz problemy likwidując syndrom grupowego myślenia

Katarzyna Lewandowska

Słyszałeś kiedyś o katastrofie promu Challenger? NASA pozwoliło na start wahadłowca z problemową uszczelką rakiety SRB. Problem z uszczelkami rakiet SRB był już wtedy doskonale znany, jednak został zignorowany, zarówno przez menedżerów programu, jak i inżynierów, którzy mając świadomość niebezpieczeństwa, nie zdecydowali się na czasowe wstrzymanie lotów. 

A atak na Pearl Harbor? Inwazja w Zatoce Świń? Wojna w Wietnamie? Stan wojenny w Polsce?

Scenariusze tych historii zostały napisane przez zamknięte grupy ludzi o wysokiej pewności siebie, absolutnie przekonanych o swojej racji. I tu pojawia się syndrom grupowego myślenia. Eksperci o wysokim statusie, potwierdzają sobie nawzajem to, w co bardzo chcą wierzyć. Poczucie, że mamy rację, że takie „tęgie głowy” nie mogą się przecież mylić, staje się silniejsze niż obiektywna, krytyczna weryfikacja rzeczywistości. 

Zjawisko to zaobserwować można także w kancelariach prawniczych. Zespół wysokiej klasy fachowców utwierdza się nawzajem w identycznym patrzeniu na daną sprawę. Łatwo wówczas o błąd i utratę renomy.

 

Jak rozpoznać, że idziemy prostą drogą do pułapki grupowego myślenia?

1. Zespół staje się coraz bardziej konformistyczny:

 • Chętnie i głośno wypowiada się kwestie, co do których jest zgodność w grupie. Po cichu, niechętnie wypowiada się opinie, z którymi reszta zespołu się nie zgadza. Najczęściej jednak takie kwestie się przemilcza.

 • Jeśli już zdarzy się sytuacja, w której ktoś wypowie się inaczej niż grupa, to następuje szybkie wycofanie i rezygnacja z prób przekonania innych do swojego zdania.

 • Poszczególne osoby w grupie upodabniają się do siebie i zauważamy skłonność do przejmowania zachowań, postaw i wartości innych członków grupy.

 • Pojawia się coraz więcej zachowań charakterystycznych dla syndromu grupowego myślenia.

2. Włączają się pierwsze objawy syndromu:

 • Członkowie grupy mają spore poczucie pewności siebie (zbiorowe, nie osobiste) oraz poczucie nieomylności. Uważają, że wiedzą jak jest, a wszelkie próby zmiany ich optyki kończą się dużym oporem.

 • Brak reakcji (milczenie, wycofanie niektórych członków grupy) przyjmowany jest jako pełna zgoda, co do wypowiadanych kwestii. Skoro nikt nie protestuje, to znaczy, że się całkowicie zgadza.

 • Informacje z zewnątrz, które są sprzeczne z podejściem grupy są lekceważone, wyśmiewane, a osoby je przekazujące wręcz kompromitowane.

Skąd się to bierze, czyli najpopularniejsze błędy myślenia:

 • Kierujemy się bardziej emocjami, niż jesteśmy gotowi to przyznać. W związku z tym, nasze osądy są bardziej zlepkiem chaotycznych odczuć z interpretacjami zdarzeń niż analizą faktów.

 • Wyciągamy zbyt szybkie wnioski.

 • Zamiast dojrzale przyjrzeć się krytycznym uwagom, traktujemy odmienne zdanie jako podważanie naszych kompetencji.

 • Wyłapujemy te informacje, które zgadzają się z naszym poglądem, ignorując te, które mu przeczą.

 • Nie znamy, a przez to nie uświadamiamy sobie podstawowych błędów atrybucji (np. swoje zachowania tłumaczymy sytuacją, czyjeś błędy – byciem idiotą).

 • Mamy trudność w spojrzeniu na sytuację z drugiej strony. 

 • Nie chcemy rozważać negatywnych scenariuszy, żeby „nie zapeszyć”.

I co z tym zrobić? Jak się zdrowo różnić i znajdować rozwiązania?

Idealnym rozwiązaniem jest zastosowanie metod krytycznego myślenia. Czym jest krytyczne myślenie:

1. Metoda poszerzenia perspektywy. Drabina wnioskowania

 2. Modyfikowany dialog sokratejski

Ta metoda zachęca do dyskutowania ze swoimi przekonaniami i spojrzenia na nie z różnych stron po to, żeby stały się bardziej racjonalne.

1. Czy to, co mówisz, to są fakty, czy tylko opinie?

2. Jakie argumenty przemawiają za tym, że Twoja myśl jest prawdziwa?

3. Jak się czujesz, kiedy myślisz, że to prawda?

4. Czy istnieją inne możliwe przyczyny tego zdarzenia niż te, które pierwsze przyszły ci na myśl?

5. Jakie argumenty przemawiają przeciw prawdziwości tej myśli?

6. Jakie myślenie bardziej ci się opłaca (co Ci lepiej pomoże osiągnąć cele)?

7. Co zrobisz w związku z tą sytuacją? Co zmienisz?

 3. Techniki Irvinga Janisa

Irving Janis, który jest twórcą pojęcia „syndromu grupowego myślenia”, proponuje następujące techniki pozwalające uniknąć tego syndromu:

1. Możesz wprowadzić do grupy zewnętrznego eksperta, którego opinie różnią się od opinii grupy. Będzie on w stanie racjonalnie ocenić pomysły.

2. Poproś członków zespołu, aby wcielili się w rolę „krytycznych sędziów” – tak, aby mogli przeanalizować problem ze wszystkich stron, niezależnie od osobistych opinii.

3. Zawsze w grupie jest lider (formalny lub nie) – osoba, która odważnie i z tak dużą pewnością siebie wypowiada swoje opinie, że pozostali członkowie grupy przyjmują je bezkrytycznie. Warto sprawdzić kto ma duży wpływ na grupę i ustalić, aby ta osoba powstrzymywała się od prezentowania własnych opinii do momentu, aż wypowiedzą się wszyscy członkowie zespołu.

4. Zawsze przed przyjęciem ostatecznego rozwiązania przeskanujcie je technikami krytycznego myślenia. 

Każda metoda, która pozwala prawnikowi przyjąć perspektywę drugiej strony, zrozumieć, to krok na drodze ku zdrowej racjonalności i obiektywności. 

Kategorie: In Gremio 120, Psychologia

Katarzyna Lewandowska

Trener Biznesu i akredytowany Coach ICF ACC, specjalizujący się w szkoleniach miękkich dla prawników, właścicielka firmy szkoleniowej dobrepytanie.eu

Zobacz najchętniej czytane działy:

  • Kryminalna historia Polski
  • Ślepym Okiem Temidy
  • Temat numeru

Pierwszy Sidebar

Informacje:

  • O In Gremio
  • Redakcja
  • Rada Programowa
  • Zasady współpracy
  • Reklama
  • Polityka prywatności
  • Regulaminy
  • Kontakt
© 2004–2023 In Gremio.